宗慶后晚年挑戰：娃哈哈明年目標是千億王國

　　而導致這一問題的直接原因，則禍起業績。

　　謝文堅是次首度向媒體披露的新上海家化5年發展戰略中，“六神”、“佰草集”、“高夫”、“美加凈”和“啟初”入選第一梯隊，而此前被葛文耀[微博]花費大量心血演繹品牌故事的雙妹未見身影。

　　雙妹高端身世演繹故事正面臨“重新審視”的問題，在6月10日，上海家化主動召開的戰略溝通會上由家化新管理層主動爆出。

　　“雙妹”這一繼佰草集后，上海家化著力開發的一個高端產品，此前一直在對外述說著其“盡態極妍”的海派傳奇故事。但這一故事卻在上周突然“停”了下來。

　　快人快語

　　●據公開數據，娃哈哈營業收入自2009年起，增長率找訂單在23%-32%之間。而2012年，娃哈哈營業收入為636.31億元，首次出現下滑。經過調整，2013年營業收入為782.78億元，同比增長23.02%。

　　2015年，年屆70的宗慶后，晚年如何實現其千億王國夢?

　　目前，國內的高端水市場仍被進口外資品牌壟斷。數據顯示，單依云就占國內高端礦泉水市場份額的25%左右。市場上常見的品牌有達能旗下的依云和福維克、雀巢旗下的巴黎水、意大利的圣培露、挪威品牌芙絲、西班牙的蔻露和來自斐濟島的斐濟。

　　但是宗慶后的快消思路在乳業板塊遇阻。當年，娃哈哈還提出力爭愛迪生奶粉年銷售額沖刺100億元的目標，但現在兩年過去了，找訂單愛迪生的年銷售據了解也就在2億-3億之間。

　　有包裝水企業高管對南都記者透露，目前中國市場分為七級，越往后市場越小，七級市場往往就是一個小村落的小店。沒有品牌，能主動把自己的渠道建得這么細，但是只有娃哈哈，居然將水還有某些乳品飲料鋪到第七級市場。因為它覆蓋的面大，銷售終端多，每年的銷售都是天量!而且關鍵在于渠道下沉的費用，很多都是由經銷商自己負責，這在其他企業，都是由企業自己掏錢，即使是大國企，也是掏不起這筆錢的。

　　可以肯定的是，長年在外跑市場的宗慶后，在做渠道上有自己的一套。在純凈水還有某些品類的飲料，這種把經銷商利益捆綁到一起的模式非常利于拓展鋪貨的覆找訂單蓋面。

　　娃哈哈多元化背后，宗慶后賴以依靠的是其強大的經銷商團隊。目前娃哈哈和經銷商采用的是“聯銷體”的經營模式，有經銷商對南都記者透露其具體模式，娃哈哈的一級經銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于或相當于銀行存款的利息，此后每月進貨前經銷商必須結清貨款娃哈哈才予發貨。一級經銷商主要承擔物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等服務，管理每個地區的二級批發商。同時娃哈哈的各省分公司會派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業務。

　　娃哈哈旗下首家商場———娃歐商場結業，娃哈哈“夢碎商業地產”。而娃哈哈之前重找訂單金打造的愛迪生奶粉也飽受內外之困。目前水板塊還是老大的娃哈哈，在聯銷體的支持下，大飲料業務依然強勢。然而，近來恒大、昆侖山、怡寶發力水領域，年屆70的宗慶后，晚年如何實現其千億王國夢?。

　　制勝的“聯銷體”能復制?

　　“樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優勢可以持續多久?”這句話，很能體現宗慶后的憂患意識。

　　這兩年娃哈哈在多元化經營方面頻頻出招，涉足了不少新的行業，今年3月宗慶后接受媒體采訪時表示，從過去的飲料，到后來的童裝、食品、商業、白酒，娃哈哈在不斷地尋求自己新的增長點。

　　“專心主業、小步快跑、不斷創新。”宗慶后面對眾人對其多元化的猜想，找訂單如此自我解讀。他要強調的是，目前娃哈哈資金充裕，又不想在飲料行業中過度競爭，所以有了多元化的需求。的確，娃哈哈還在堅持主業，把飲料和保健結合，因為他認為今后消費者會有這個需求。

　　此外，公司還對經銷商實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度，每年公司根據市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經銷商做好市場，做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。同時，還要構建蛛網式銷售網絡，也就是從聯銷體網絡構建到區域責任制、特約二批網絡建設、封閉式銷售，把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網絡成員。

　　宗慶后的快消思路也推廣到新開辟的新找訂單業務上。2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為娃哈哈代工生產“愛迪生奶粉”。

　　千億王國夢

　　在主業包裝飲用水方面，有第三方數據顯示，娃哈哈的純凈水目前還是在行業內處于市場主導者，然而這個行業由于門檻低，娃哈哈也受到了越來越多其他企業的挑戰。因此，從去年下半年開始，娃哈哈也開始做出嘗試，推出“富氧水”，作為其高端包裝飲用水產品，然而近期該產品因為營銷的問題引起小風波。

　　2010年時，宗慶后表示要“再造一個娃哈哈”，爭取3年內實現年銷售收入1000億元。不過，這一目標在2013年并未實現，去年娃哈哈營業收入為782.78億元，離千億元找訂單目標仍有不小的距離，宗慶后又把千億目標延后了一年，2014年宗慶后的目標是力爭營業額實現1023億元。娃哈哈現在第一個做的是上下游，第二個是高新技術產業，第三個是礦產資源。

　　數據

　　●據中投顧問2013年的統計數據，按三級市場以上渠道的統計，康師傅、農夫山泉、娃哈哈、怡寶分別以23%、22%、18%和10%的市場份額占據飲用水市場份額的前四名。然而，假如把四五六線的渠道包括在內的話，娃哈哈的市場份額將超過25%，位列第一。

　　從上海家化拋棄“雙妹”說起.

　　上海灘故事

　　家化副總經理黃震之前以打造佰草集而聞名于日化界，其不是不清楚講好故事對本土找訂單日化品牌的重要性。事實上，葛文耀督戰下的黃震團隊從1998年即開始為佰草集敘寫草本故事，而直到2005年，佰草集才實現盈利。而截至目前，佰草集如何從一介“草民”躋身巴黎專柜的故事還依舊在持續敘說之中。

　　事實上，作為目前國內最具有海派文化的上海高端化妝品品牌，雙妹并不缺故事。誕生于1898年的雙妹，一度是上海灘名媛的心頭愛。這一由上海家化前身———廣生行創始人馮福田所創建的品牌，早在民國時期，其旗下經典產品“粉嫩膏”即曾在舊金山巴拿馬世博會上斬獲金獎，民國總統黎元洪更是親筆為其題詞———“材美工巧，盡態極妍”。

　　“承襲東方傳統，融合西方時尚元素，東情西韻找訂單，盡態極妍”。這是葛文耀時期，雙妹極力向“東方文化和國際視野”兩大目標邁進時所提煉的品牌內涵，而為了更好地體現這一內涵，葛文耀曾不惜重金聘請了包括蔣友柏在內三個國際化的設計團隊。

　　業績故事PK品牌故事

　　依照謝文堅給家化新管理團隊設定的發展目標，上海家化要在未來5年內實現銷售120億元的目標，而這一目標的設定，即意味著家化的銷售需要年均實現23%的增長。有業內人士掐指粗略一算，就發現要實現這一增長等于是上海家化未來5年的增速甚至需要快于葛文耀時期。而謝文堅提出的所謂的新戰略，其實也在強調中國特色、中國元素，與葛文耀團隊此前主打的差不多。

　　筆者注意到，找訂單隨著葛文耀派系被逐漸的清退出平安信托控制下的謝文堅團隊，外界有關上海家化將被賣給外資的傳聞已經四起。而在新戰略沒有亮點，且急于“套現”的情況下，如何將公司的短期業績做好，最為便捷的路徑就是講已經做好的品牌強化，而將虧損的品牌卡掉。眾所周知，處于“復興”投入期，剛剛有了起色的雙妹正是虧錢的項目。

　　培育階段不再投入，這是平安信托和謝文堅們的理想策略。但筆者認為，接盤方想必也不是傻子。鄭明明曾經講過，一個成功品牌背后一定要有一個內涵豐富的故事來支撐，這樣的品牌才是有生命力的。筆者想告訴擬放棄雙妹的人一句話：一個成功企業，有投資價值的企業背后也一定要有數個內涵豐富的故找訂單事來支撐。